Những nhà lãnh đạo vĩ đại truyền cảm hứng hành động cho người khác như thế nào? - Ucan.vn

Bạn hãy điền thông tin vào mẫu dưới đây để mua thẻ

 

Những nhà lãnh đạo vĩ đại truyền cảm hứng hành động cho người khác như thế nào?

Đăng vào lúc 11:06 21/08/2012 bởi Administrator

Hãy khám phá những điều thú vị hoặc đăng ký thành viên trên Ucan, website học tiếng Anh cực đỉnh!

Hãy lắng nghe bài thuyết trình một lần bằng tiếng Anh. Sau đó đọc phụ đề và nghe lại bằng tiếng Việt. Hãy cố hiểu càng nhiều càng tốt ở lần đầu và hiểu cặn kẽ hơn ở lần sau. Bạn sẽ học được rất nhiều về tiếng Anh thông qua những bài thuyết trình ấn tượng.

If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears.” (Simon Sinek)

Nếu bạn thuê một người chỉ bởi vì họ có thể làm một việc nào đó, họ sẽ làm cho bạn vì tiền. Nhưng nếu bạn thuê một người tin tưởng vào những gì bạn tin tưởng, họ sẽ làm cho bạn bằng tất cả máu, mồ hôi và nước mắt (Simon Sinek)

Bản gốc tiếng Anh

How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in a pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded ... and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.

About three and a half years ago I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great and inspiring leaders and organizations in the world -- whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers -- they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.

Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? Well, as a result, the way we think, the way we act, the way we communicate is from the outside in. It's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.

Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." And that's how most of us communicate. That's how most marketing is done, that's how most sales is done and that's how most of us communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or how we're better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients who do business with us. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats, buy our car. But it's uninspiring.

Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different right? You're ready to buy a computer from me. All I did was reverse the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it. People don't buy what you do; they buy why you do it.

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. But, as I said before, Apple's just a computer company. There's nothing that distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are all equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat screen TVs. They're eminently qualified to make flat screen TVs. They've been making flat screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy an MP3 player from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe. Here's the best part:

None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, looking from the top down, what you see is the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.

In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. You know, sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. And the best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart, or you're leading with your soul. Well, I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.

But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. Again, the goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if you hire people who believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. And nowhere else is there a better example of this than with the Wright brothers.

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. I mean, even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

A few hundred miles away in Dayton Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop; not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur; and The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. And they tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before they came in for supper.

And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: The day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous so he quit.

People don't buy what you do; they buy why you do it. And if you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, and if you don't know the law, you definitely know the terminology. The first two and a half percent of our population are our innovators. The next 13 and a half percent of our population are our early adopters. The next 34 percent are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.

(Laughter)

We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. And I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" And they love to tell you, "Oh, it's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10 percent of the customers. We all have about 10 percent who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it." The problem is: How do you find the ones that get it before you're doing business with them versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.

These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have just walked into the store the next week and bought one off the shelf. These are the people who spent 40,000 dollars on flat screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: They were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.

So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, a second ago, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions, right? You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece of junk Time Warner DVR all the time.

But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us." What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.

How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25 percent of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by man. And not until all the laws that are made by man are consistent with the laws that are made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. And, by the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.

(Laughter)

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.

Thank you very much.

(Applause)

Bản dịch tiếng Việt

Bạn giải thích như thế nào khi mọi việc không tiến triển như mong muốn? Dễ hiểu hơn, bạn giải thích như thế nào khi những người khác có thể đạt được những thứ dường như cưỡng lại mọi giả định? Ví dụ: Tại sao Apple lại quá sáng tạo? Năm này qua năm khác, họ sáng tạo nhiều hơn tất cả những đối thủ của mình. Và vâng, họ chỉ là một công ty máy tính. Họ cũng chỉ như những người khác. Họ cũng cùng khả năng tiếp cận với cùng những tài năng, cùng các nhà môi giới, cùng các cố vấn và cùng phương tiện truyền thông. Vậy tại sao họ có vẻ như có gì đó khác? Tại sao rằng Martin Luther King dẫn đầu Phong Trào Quyền Công Dân? Ông không phải là người duy nhất chịu khổ trong thời kỳ tiền quyền công dân của Mỹ trước đây. Và ông ta chắc chắn không phải nhà hùng biện tuyệt vời duy nhất thời đấy. Tại sao lại là ông ấy? Và tại sao mà anh em nhà Wright có khả năng nghĩ ra chuyến bay có người lái khi mà ở đây chắc chắn có những nhóm nghiên cứu khác trình độ cao hơn, được tài trợ nhiều hơn, và họ không đạt được những chuyến bay do người điều khiển, và anh em nhà Wright đã hạ ngục họ trên chiến trường này. Ở đây có thứ gì khác ở đây.

Khoảng ba năm rưỡi trước đây Tôi đa khám phá ra, và khám phá này đã thay đổi một cách sâu sắc quan điểm của tôi về cái cách mà thế giới hoạt động. Và nó thậm chí thay đổi hoàn toàn cái cách mà tôi hoạt động trong đó. Và nó cho thấy -- ở đây có một dạng -- mà tất cả các nhà lãnh đạo vĩ đại và truyền cảm và những tổ chức trên thế giới, cho dù nó là Apple, hay Martin Luther King và anh em nhà Wright họ đều nghĩ, hành động và giao tiếp chính xác cùng một cách. Và nó hoàn toàn đối lập với với những người khác Tất cả những gì tôi làm là hệ thống hóa nó. Và nó hầu như chắc chắn là ý tưởng đơn giản nhất thế giới. Tôi gọi nó là Vòng Tròn Vàng.

Tại sao? Như thế nào? Cái gì? Cái ý tưởng nhỏ đó giải thích tại sao một vài tổ chức và vài nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng trong khi những người khác thì không Để tôi định nghĩa nó thật nhanh. Mỗi một cá nhân, một tổ chức trên hành tinh này biết họ nên làm gì, 100 phần trăm. Một vài biết nên làm nó như thế nào, chò dù bạn goi nó là kế hoạch khác biệt về giá trị của bạn hay sự tiến trình độc quyền của bạn hay đặc trưng riêng của bạn (USP) Nhưng rất, rất ít người hay tổ chức biết tại sao họ làm điều mà họ làm. Và khi nói "Tại sao" tôi không có ý nói đến ''tạo ra lợi nhuận." Đó là kết quả. Nó luôn luôn là kết quả. Khi nói "tại sao" thì ý tôi là: Mục đích của bạn là gì? Nguyên nhân gì thúc đẩy bạn? Niềm tin của bạn là gì? Tại sao tổ chức của bạn là tồn tại? Tại sao bạn lại thức dây khỏi giường vào buổi sáng? Và tại sao mọi người lại phải quan tâm? Vâng, như là cái kết quả, cách mà chúng ta nghĩ, cách mà chúng ta hành động, Cách mà chúng ta giao tiếp là dạng từ bên ngoài vào. Nó rõ ràng. Chúng ta đi từ thứ rõ ràng nhất cho đến thứ mờ nhạt nhất. Nhưng những nhà lãnh đạo đầy cảm hứng Và những tổ chức đầy cảm hứng, bất kể ở quy mô và lĩnh vực nào, tất cả đều nghĩ, hành động và giao tiếp từ bên trong ra.

Để tôi cho bạn một ví dụ. Tôi dùng Apple bởi vì nó dễ hiểu và mọi người hiểu nó. Nếu Apple giống như những người khác, thông điệp marketing từ họ có lẽ nghe như thế này. "Chúng tôi làm những máy tính tuyệt vời. Chúng được thiết kế đẹp, sử dụng đơn giản và thân thiện với người dùng. Muốn mua một cái chứ?" Nei. Và đó là cách mà đa phần trong chúng ta giao tiếp. Đó là cách mà đa phần marketing và những cuộc buôn bán đã được thực hiện. Và đó là cách mà hầu hết chúng ta giao tiếp một cách thân mật với nhau. Chúng ta nói cái chúng ta làm, chúng ta nói cách chúng ta khác biệt như thế nào và tốt hơn như thế nào và chúng ta mong đợi những dạng như hành vi, mua hàng, bầu chọn, hay thứ gì đó như thế. Đây là hãng luật mới của chúng tôi. Chúng tôi có những luật sư tốt nhất với những khách hàng bự nhất. Chúng tôi luôn làm việc vì khách hàng. Đây là chiếc xe mới của chúng tôi. Nó có đồng hồ đo nhiên liệu tuyệt vời và ghế bọc da. Hãy mua xe của chúng tôi. Nhưng nó chẳng gây cảm hứng gì cả.

Đây là cách Apple thực sự giao tiếp. "Mọi thứ chúng tôi làm, chúng tôi tin tưởng vào việc thử thách tình trạng hiện tại. Chúng tôi tin tưởng vào việc nghĩ một cách khác biệt. Cách mà chúng tôi thử thách tình trạng hiện tại là bằng cách làm những sản phẩm của mình được thiết kế tuyệt đẹp, đơn giản sử dụng và thân thiệt với người dùng. Chúng tôi tình cờ làm được những chiếc máy tính tuyệt vời. Muốn mua 1 cái chứ?" Hoàn toàn khác biệt đúng không? Tôi sẵn sàng để mua một chiếc máy tính từ mình. Tất cả những gì tôi làm đảo ngược thứ tự của thông tin. Cái mà nó chứng tỏ cho chúng ta làm người ta không những thứ bạn làm, họ mua cái mà tại sao bạn làm nó. Người ta không mua cái bạn làm, họ mua lý do mà bạn làm nó.

Nó giải thích tại sao mỗi một con người trong căn phòng này hoàn toàn thoải mái để mua máy tính từ Apple. Nhưng chúng ta cũng hoàn toàn thoải mái mua những chiếc máy MP3 từ Apple, hay điện thoại từ Apple, hay DVR từ Apple. Nhưng, như tôi nói từ trước, Apple chỉ là một công ty máy tính. Ở đây không có gì phân biệt họ về mặt cấu trúc với bất cứ các đối thủ nào. Những đối thủ của họ đều cân xứng về khả năng để làm tất cả những sản phẩm này. thực tế, họ đã thử. Vài năm trước đây, Gateway giới thiệu TV màn hình phẳng. Họ đủ khả năng để làm những TV màn hình phẳng. Họ đã làm màn hình máy tính phẳng hàng năm trời. Không ai mua cả. Dell giới thiệt máy nghe nhạc MP3 và PDA Và họ làm những sản phẩm chất lượng tuyệt vời. Và họ có thể làm những sản phẩm thiết kế tuyệt vời. Và không ai mua cả. Thực tế, nói về nó bây giờ, chúng ta thậm chí không thể tưởng tượng mua một máy MP3 từ Dell. Tại sao bạn lại mua máy MP3 từ một công ty máy tính? Nhưng chúng ta làm thế mỗi ngày. Người ta không mua cái bạn làm, họ mua lý do mà bạn làm nó. Mục tiêu không phải là làm kinh doanh với mọi người cần cái mà bạn có. Mục tiêu là làm kinh doanh với những ai tin vào cái mà bạn tin tưởng. Đây là phần hay nhất.

Không có gì tôi nói là ý kiến của tôi. Tất cả đều dựa trên những căn cứ sinh học. Không phải tâm lý học, sinh học. Nếu bạn nhìn vào mặt cắt ngang của não người, từ trên xuống, Cái mà bạn thấy là não người thật sự chia ra thành ba bộ phận chính mà tương quan hoàn hảo với vòng tròn vàng. Phần não sớm nhất của chúng ta, não homo sapien não neocortex tương quan với mức độ "Cái gì" Phần não neocortex mới chịu trách nhiệm cho tất cả những suy nghĩ phân tích và lý trí và ngôn ngữ. Phần thứ hai ở giữa được tạo bởi não limbic Và não limbic của chúng ta chịu trách nhiệm về tất cả những cảm xúc của chúng ta, giống như sự tin tưởng và lòng trung thành. Nó cũng chịu trách nhiệm cho tất cả hành vi của con người, tất cả những quyết định, và nó không có chỗ cho ngôn ngữ.

Nói một cách khác, khi chúng ta giao tiếp từ ngoài vào, vâng, con người có thể hiểu một lượng lớn những thông tin phức tạp như điểm đặc trưng và lợi ích và sự kiện và con số Nó chỉ không điều khiển hành vi. Khi chúng ta có thể giao tiếp từ trong ra ngoài, chúng ta nói chuyện trực tiếp với phần của nảo mà điều khiển hành vi, và kế đến chúng ta cho phép người ta hợp lý hóa nó với những thứ hữu hình mà chúng ta nói và làm. Đó là nơi khởi nguồn cho những quyết định sáng suốt. Bạn biết đó, đôi khi bạn có thể đưa cho ai đó tất cả các sự kiện và con số, và họ nói, "Tôi biết tất cả những sự kiện và chi tiết nói về cái gì, nhưng chỉ không cảm thấy đúng." Tại sao chúng ta sử dụng động từ, "không cảm thấy" đúng? Bởi vì phần của não mà điều khiển sự quyết định, không điều khiển ngôn ngữ. Và điều tốt nhất mà chúng ta có thể tập hợp lại được là, "Tôi không biết, nó chỉ không cảm thấy đúng." Hay đôi khi bạn nói bạn đang lãnh đạo bằng trái tim mình, hay bạn đang lãnh đạo bằng bằng tâm hồn. Chà, tôi ghét phải giải thích nó cho bạn, những thứ đó không phải những bộ phận khác trên cơ thể bạn điều khiển hành vi của bạn. Tất cả nó đang diễn ra ở đây trong não limbic của bạn, phần của não mà điều khiển sự đưa ra quyết định và không phải là ngôn ngữ.

Nhưng nếu bạn không biết tại sao bạn làm cái mà bạn làm, và người ta trả lời cho tại sao bạn làm thứ mà bạn làm, kế tiếp làm thế nào mà bạn có thể có ai đó để mà bầu cho bạn, hay mua gì đó từ bạn, hay, quan trong hơn, là trung thành với bạn và muốn là một phần của cái mà bạn làm. Lần nữa, mục tiêu không chỉ là bán cho những người mà họ cần cái mà bạn có; mục tiêu là bán cho những người mà họ tin vào cái mà bạn tin. Mục tiêu không chỉ là thuê người ta người mà cần công việc; nó là thuê người mà họ tin vào cái mà bạn tin. Tôi luôn nói thế, bạn biết đấy, nếu như bạn thuê người chỉ vì họ có thể làm việc, họ sẽ làm vì tiền của bạn, nhưng nếu bạn thuê người mà họ tin vào cái mà bạn tin, họ sẽ làm cho bạn với máu, mồ hôi và nước mắt. Và không ở đâu khác ngoài ở đây có ví dụ tốt hơn với anh em nhà Wright.

Hầu hết mọi người không biết về Samuel Pierpont Langley. Và quay lại đầu thế kỷ 20, theo đuổi các chuyến bay điều khiển bằng con người giống như thời kỳ bùng nổ công nghệ thông tin ngày nay. Mọi người đang thử nó. Và Samuel Pierpont Langley có, cái mà chúng ta giả định, công thức cho sự thành công. Ý tôi là, thậm chí bây giờ, bạn hỏi người ta, "Tại sao sản phẩm của bạn hay tại sao công ty bạn lại thất bại?" và người ta sẽ luôn cho bạn cùng hoán vị của cùng 3 thứ sau: nguồn đầu tư không đủ, nhân sự yếu kém, điều kiện thị trường xấu. Nó luôn luôn là vì 3 điều đó, vậy hãy cùng xem xét nó. Samuel Pierpont Langley được chi 50,000 đô la bởi Sở Tham Chiến để chế tạo ra chiếc máy bay. Tiền đã không là vấn đề. Ông ta có chiếc ghế tại Harvard và đã làm việc tại Smithsonian và có những mối quan hệ cực kỳ tốt. Ông ta biết tất cả những người tài thời đấy. Ông ta thuê những người giỏi nhất tiền có thể tìm được. Và điều kiện thị trường rất ư là tuyệt vời. Báo New York Times theo ông ta mọi nơi. Và mọi người chầu chật đợi Langley. Vậy làm thế nào mà bạn chưa từng nghe về Samuel pierpont Langley?

Và vài trăm dặm cách đó tại Dayton Ohio, Orville và Wibur Wright Họ không có bất cứ cái gì mà chúng ta cho là công thức của sự thành công Họ không có tiền. Họ trả cho giấc mơ của mình bằng số tiền thu được từ cửa hàng xe đạp. Không bất cứ ai trong đội của anh em nhà Wright có bằng đại học, thậm chí cả Orville và Willbur. Và báo New York Times không theo họ bất cứ đâu. Sự khác biết là, Orville và Wilbur được thúc đẩy bởi một nguyên nhân, bởi một mục đích và bởi một niềm tin. Họ tin rằng nếu họ có thể nghĩ ra được cỗ máy bay, nó có thế thay đổi diễn biến của thế giới. Samuel Pierpont Langley thì khác. Ông ta muốn giàu, và ông ta muốn được nổi tiếng. Ông ta đã theo đuổi kết quả. Ông đã theo đuổi sự giàu có. Và xem chuyện gì đã xảy ra. Người mà họ tin vào giấc mơ anh em nhà Wright, làm việc với họ bằng máu, mồ hôi, và nước mắt. Những người khác chỉ làm việc cho tiền lương. Và họ kể những câu chuyện về mỗi lần mà anh em nhà Wright đi ra, họ sẽ phải lấy 5 bộ cấu kiện, bởi vì đó là số lần mà họ thất bại trước khi họ trở thành siêu anh hùng.

Và, tình cờ, vào ngày 17 tháng 12, 1903, Anh em nhà Wright đã bay, và không ai ở đó thậm chí trải nghiệm nó. Chúng ta biết về nó vài ngày sau. Và những bằng chứng cho thấy Langley đã được thúc đẩy bởi những điều sai, cái ngày mà anh em nhà Wright bay lên, ông ta bỏ cuộc. Ông ta có thể đã nói, "Đó là một khám phá tuyệt vời, các anh, và tôi sẽ cải thiện hơn công nghệ của các anh," nhưng ông ta đã không Ông ta không là người đầu tiên phát minh ra, cho nên ông cũng không giàu lên, cũng không nổi tiếng thêm, vì thế ông ta bỏ cuộc.

Người ta không mua cái bạn làm, họ mua lý do mà bạn làm nó. Và nếu tôi nói về cái mà tin tưởng bạn sẽ thu hút những ai tin cái mà bạn tin. Nhưng tại sao nó lại quan trọng thu hút những ai tin cái mà bạn tin? Mọi thứ gọi là quy luật phổ biến của sự cải tiến. Và nếu như bạn không biết về luật, bạn chắc chắn phải biết thuật ngữ này. 2.5% đầu tiên của dân số thế giới là những người tiên phong đi tìm cái mới. 13.5% kế tiếp của dân số thế giới là những người sớm chấp nhận. Và 34% kế tiếp phần đa số. Đa phần những người đến sau và những người cuối cùng. Cái lý do duy nhất những người này mua điện thoại cảm ứng là bởi vì họ không thể mua điện thoại quay số được nữa.

(Cười)

Chúng ta đều đứng ở những nơi khác nhau vào những thời điểm khác nhau trong tỷ lệ này, nhưng cái mà quy luật phổ biển của sự cái tiến này muốn nói với chúng ta là nếu như bạn muốn thành công trên thị trường đại trà hay sự chấp nhận của thị trường đại trà về cái ý tưởng, Bạn không thể có nó cho đến khi bạn đạt được đến điểm nút này khoảng 15 đến 18 phần trăm thị phần. Và kế đến là các đỉnh hệ thống. Và tôi thích hỏi về công việc kinh doanh, " Tỉ lệ hối đoái của bạn trong lần kinh doanh mới là bao nhiêu?" Và họ thích trả lời bạn một cách hãnh diện, "Oh, nó khoảng 10 phần trăm" Chà, Bạn có thể nắm 10 phần trăm khách hàng. Tất cả mà bạn có chỉ là 10 phần trăm của những ai chỉ "hiểu nó." Đó là cách mà chúng ta mô tả họ, đúng chứ. Nó giống như là cảm giác trong bụng, "Chà, họ chỉ mới hiểu nó." Vấn đề là: Làm cách nào bạn tìm được người hiểu nó trước khi bạn làm kinh doanh với họ so với những người không hiểu được nó? Vậy nó ở đây, cái khoảng cách nhỏ này, mà bạn phải tiến gần lại, như Jeffrey Moore gọi nó là "vược qua vực thẳm." Bạn thấy đấy, bởi vì đa phần đầu tiên sẽ không thử thứ gì đó cho đến khi có ai đó đã thử nó trước. Và những gã này, những người tiên phong và những người chấp nhận sớm, họ cảm thấy thoải mái làm những quyết định quyết tâm đó. Họ thoải mái hơn khi đưa ra những quyết định trực quan được dẫn dắt bởi cái mà họ tin về thế giới và không chỉ là giá trị sản phẩm.

Đó là những người xếp hàng khoảng sáu tiếng đồng hồ để mua iPhone khi chúng vừa ra mắt, khi bạn có thể đi đến cửa hàng tuần sau và mua một cái trên kệ. Có những người chi 40,000 đô la cho TV màn hình phẳng khi chúng vừa được giới thiệu, thậm chí công nghệ dưới mức tiêu chuẩn. Và, tiện thể, họ không làm điều đó bởi vì công nghệ quá tuyệt vời. Họ làm cho chính bản thân họ. Nó bởi vì họ muốn là đầu tiên. Người ta không mua cái mà bạn làm, họ mua tại sao bạn làm nó. Và cái bạn làm đơn giản chúng minh cái mà bạn tin. Thực tế, người ta sẽ làm những thứ mà chúng minh được cái mà họ tin. Lý do mà người ta mua iPhone trong 6 giờ đầu tiên, xếp hàng trong 6 tiếng đồng hồ, là bởi vì họ tin về thế giới, và cái cách họ muốn mọi người nhìn họ. Họ là đầu tiên. Người ta không mua cái bạn làm, họ mua lý do mà bạn làm nó.

Vậy để tôi đưa cho bạn một ví dụ nổi tiếng, một thất bạn nổi tiếng và một thành công nổi tiếng của cái quy luật phổ biến của sự cải tiến. Đầu tiên là thất bại nổi tiếng. Nó là ví dụ mang tính thương mại. Như mà chúng ta nói vài giây trước đây, Công thức cho sự thành công là tiền và đúng người mua và đúng điều kiện thị trường. Đúng, bạn sẽ có thành công đó. Nhìn vào TiVO Từ thời điểm TiVo ra đời, vào khoảng 8 hay 9 năm trước, cho đến ngày hôm nay, Họ là sản phẩm chất lượng tốt nhất và duy nhất trên thị trường, bỏ tay xuống, không có tranh cãi nhé. Họ được tài trợ vô cùng tốt. Điều kiện thị trường rất ư hoàn hảo. Ý tôi là, chúng ta dùng TiVo như là động từ Tôi TiVo những thứ tạp nham của mình trên cái máy chiếu phim Time Warmer liên tục.

Nhưng TiVo là một thất bại thương mại. Họ chưa từng làm ra tiền. Và khi họ đến với IPO cổ phiếu có họ vào khoảng 30 hay 40 đô la Và sau đó xuống dốc và nó chưa từng được giao dịch trên 10. Thực tế, tôi chưa từng thấy nó được giao dịch trên 6, trừ đôi lần tăng đột ngột nhẹ. Bởi vì như bạn thấy đó, khi TiVo giới thiệu sản phẩm của họ, họ nói cho chúng ta tất cả những cái mà họ có. Họ bảo, chúng tôi có sản phẩm mà có thể dừng chương trình trực tiếp, tua qua quảng cáo, tua lại chương trình trực tiếp và nhớ những thói quen xem của bạn thậm chí bạn chưa từng hỏi." Và phần lớn hoài nghi nói, "Chúng tôi không tin anh. Chúng tôi không cần nó. Chúng tôi không thích nó. Anh đang dọa chúng tôi." Nếu như nếu họ nói, "Nếu như bạn là người mà thích có được toàn quyền điều khiển mọi khía cạnh của cuộc sống của mình, cậu bé, chúng tôi có 1 sản phẩm dành cho bạn. Nó dừng chương trình trực tiếp, bỏ qua đoạn quảng cáo, nhớ những thói quen xem phim của bạn, vân vân." Người ta không mua cái bạn làm, họ mua lý do mà bạn làm nó. Và cái mà bạn phục vụ họ đơn giản chỉ như là bằng chứng cho cái mà bạn tin tưởng.

Bây giờ để tôi đưa cho bạn một ví dụ thành công của quy luật phổ biển của sự cải tiến. Vào mùa vè năm 1963, 250,000 người xuất hiện trên trung tâm mua sắm tại Washington để nghe Tiến sĩ King nói. Không không gửi bất cứ lời mời nào, và ở đây cũng không có website để coi ngày diễn ra. Bạn làm như thế nào? Chà, Tiến sĩ King không phải là người duy nhất tại Mỹ mà là một nhà hùng biện vĩ đại. Ông cũng không phải là người duy nhất tại Mỹ chịu đựng trong thời kỳ trước đây của quyền công nhân Mỹ. Thực tế, một vài ý tưởng của ông ta là tệ. Nhưng ông ta có biệt tại. Ông ta không đi vòng quay và nói mọi người về cái cần được thay đổi ở Mỹ. Ông ta đi vòng quay và nói mọi người cái mà ông tin tưởng. "Tôi tin. Tôi tin. Tôi tin," Ông nói với mọi người. Và những ai mà tin vào cái mà ông tin tưởng lấy động cơ đó của ông và họ làm nó thành của chính họ, và họ nói với người khác. Và một vài trong những người này đã tạo ra những cấu trúc để thậm chỉ có thêm nhiều người hơn nữa. Chậm và chú ý, 250,00 người xuất hiện vào đúng ngày, vào đúng thời điểm để nghe ông ta nói.

Bao nhiêu người xuất hiện cho ông ấy? Số không. Họ xuất hiện cho bản thân họ. Đó là cái mà họ tin về nước Mỹ mà đã làm cho họ đón xe buýt đi gần 8 tiếng, và đứng dưới ánh mặt trời tại Washington vào giữa tháng 8. Nó là cái mà họ tin, và nó không phải là về trắng với đen. 25% những người xem là da trắng. Tiến sĩ King tin rằng ở đây có hai dạng luật trên thế giới này, những điều mà làm bởi những thẩm quyền cao hơn và những điều luật mà làm bởi con người. Và không phải cho đến khi mà tất cả các luật mà làm bởi con người phù hợp vói những luật mà làm bởi những thẩm quyền cao hơn, chúng ta sẽ sống trong chỉ một thế giới. Nó chỉ diễn ra như vậy mà Phong Trào Quyền Công Dân đã là điều tuyệt vời mà giúp ông ta mang lý do của ông đến cuộc sống. Chúng ta theo sau, không phải cho ông ấy, mà cho chính chúng ta Và, tiện thể, ông ta đã có bài diễn văn "Tôi có một giấc mơ", chứ không phải bài diễn văn "Tôi có một kế hoạch".

(Cười)

Nghe những nhà chính trị gia bây giờ với kế hoạch toàn diện 12 điểm của họ. Họ không truyền cảm hứng cho bất cứ ai. Bởi vì đây là nhà lãnh đạo và đây là những ai dẫn đầu. Những nhà lãnh đạo giữ vị trí cho sức mạnh và quyền lực. Nhưng những ai mà dẫn đầu truyền cảm hứng cho chúng ta Cho dù họ là cá nhân hay tổ chức, Chúng ta theo những ai mà dẫn đầu, không phải vì chúng ta phải thế, mà bởi vì chúng ta muốn thế. Chúng ta theo những ai dẫn đầu, không phải cho họ, mà cho chính chúng ta. Và đó là những ai mà bắt đầu với "Tại sao" mà có khả năng để truyền cảm hứng cho những người xung quanh họ hay tìm những người tuyền cảm hứng cho họ.

Cảm ơn các bạn rất nhiều.

(Vỗ tay)

Bản dịch tiếng Việt được thực hiện bởi Le Vu và Ha Tran

Lưu về Facebook wall để học hoặc chia sẻ với bạn bè nào!

Hãy bấm các nút Like (thích) hoặc Send (chia sẻ) ở phía dưới để lưu về WALL Facebook và chia sẻ với bạn bè nhé! Còn rất nhiều điều thú vị nữa đang chờ bạn khám phá trên UCAN - website học tiếng Anh cực đỉnh đấy! Bạn còn chần chờ gì nữa, hãy đăng ký hoặc tìm hiểu ngay nhé!

Danh mục bài viết
     Mục khác

KHUYẾN MÃI NĂM MỚI: MUA 1 TẶNG 4 – ƯU ĐÃI CỰC SỐC

Khi bạn mua 1 thẻ học VIP trên website www.ucan.vn bạn sẽ được TẶNG THÊM 4 phần quà rất có giá trị:

Đăng nhập vào Ucan

Đăng ký tài khoản